La Digital Transformation in un gruppo bancario: cambia la banca ma anche il CIO

Apr 28, 2016
 

di Mariafilomena Genovese, Project Manager di NetConsulting cube

 

 

 

Intervista ad Alessandro Campanini, Chief Information Officer del Gruppo Mediobanca e Direttore Generale di Mediobanca Innovation Services

Buongiorno dott. Campanini, partiamo dal definire gli ambiti in cui la Digital Transformation si sta concretizzando in Mediobanca per poi focalizzare l’impatto di questo cambiamento sul suo ruolo, sulle competenze, sulle relazioni interne ed esterne della struttura ICT. In quali ambiti la Digital Transformation è stata indirizzata in Mediobanca?

La Digital Transformation è evidente soprattutto in CheBanca! seppur non abbia subito una vera e propria trasformazione perché banca retail basata, fin dalla sua costituzione, su canali diretti e digitali. Nel 2008 non si parlava ancora di Digital Transformation ma in CheBanca! ne abbiamo seguito le logiche: banca aperta, architettura basata su widgets e API. Nel caso di CheBanca! digital non è solo Internet Banking ma anche rinnovamento della relazione con il cliente in filiale, sfruttando le tecnologie digitali nell’assistenza al cliente.

Altro ambito interessato dalla trasformazione digitale è quello dei processi interni. In questo caso, su spinta della normativa, metteremo i dati al centro, per arrivare ad un patrimonio di dati più consolidato e coerente, che ci consentirà di rispettare con minor sforzo la compliance e abilitare in prospettiva l’evoluzione del business con il supporto di soluzioni di Analytics/Big Data.

L’esperienza in cui più di altre, invece, abbiamo indirizzato una trasformazione in digitale di un mondo tradizionale è quella della fiduciaria del Gruppo: attraverso Spafid Connect, renderemo accessibili da portale web i servizi per le società quotate (gestione libro soci, gestione assemblee, CdA digitale…).

Come è cambiata nel tempo la relazione tra il CIO e il Top Management, tra il CIO e gli altri C-Level dell’azienda? Con quali vantaggi e rischi per il CIO?

La relazione tra il CIO e gli altri referenti della Banca è cambiata molto nel tempo, perché ci sono spinte diverse: sicurezza e normativa hanno avvicinato il CIO al Board, la digitalizzazione al Marketing e al Commerciale. Anche i rapporti con interlocutori storici come il CFO si sono evoluti. Oggi, alcune figure rappresentano, per il CIO, referenti decisamente importanti, dal Chief Data Officer, al Chief Compliance Officer, al Chief Risk Officer e al Chief Marketing Officer.  Vi è una maggiore pervasività delle tecnologie e una maggiore consapevolezza nel loro utilizzo che porta il Management a partecipare più attivamente alle scelte IT, e questo aiuta nel mio ruolo. Grazie a questa trasformazione, il CIO ha l’opportunità di essere a sua volta parte attiva nelle decisioni strategiche e business e di contribuire alla predisposizione del nuovo piano industriale. D’altra parte, portare innovazione o seguire rapidamente le innovazioni di altri fa anche emergere i limiti dell’IT tradizionale; questo vuol dire intervenire ma anche conquistarsi continuamente la fiducia degli altri interlocutori in azienda.

Al fine di supportare la Digital Transformation, come stanno cambiando i processi di selezione e formazione delle competenze? Quali i profili ICT più aderenti alle evoluzioni “digitali” della banca?

L’approccio allo scouting e alla selezione di competenze è ancora di tipo tradizionale. Fa eccezione il ricorso ai social, in particolare LinkedIn per la ricerca di nuovi profili. La digitalizzazione ci porta a potenziare soprattutto alcune aree: sistemi di sintesi, CRM, Analytics. Abbiamo bisogno di risorse che portino nuova cultura oltre che nuove tecnologie. I profili su cui ci stiamo focalizzando nell’attività di ricerca sono soprattutto Architect, Business Analyst – risorse esterne con formazione economica o risorse interne che provengono dal business.

La costituzione di team interfunzionali è ormai una pratica consolidata in CheBanca!, nelle altre realtà del gruppo vengono creati per determinati progetti.

 

Per concludere, come sono cambiate nel tempo la tipologia di fornitori e i partner ICT e la relazione con essi?

Continuiamo ad avere rapporti importanti con i “fornitori classici” perché anche loro, in funzione delle nostre evoluzioni, stanno facendo uno sforzo in termini di cambiamento. E’ chiaro che la digitalizzazione e i cantieri digitali, come emerge anche dalla Survey, hanno un impatto forte in termini di integrazione del portafoglio applicativo, che per le banche può significare un vero e proprio rinnovamento del core banking. Su questi temi i referenti sono i nostri fornitori storici.

Tuttavia, tendiamo a coinvolgere sempre più nuovi interlocutori, in particolare Università e startup. Questo ci aiuta a introdurre cultura nuova e nuova capacità propositiva. La realtà del Gruppo che, più di altre, fa ricorso alle startup del mondo Fintech è CheBanca!, che è nata come una startup, con un DNA di una “open bank”, ed è in continua ricerca di nuove idee e soluzioni innovative. A tal fine organizza anche i Chebanca! Italian Fintech Awards, la call for ideas dedicata ai giovani talenti del settore che gli permette di coinvolgere le startup italiane più originali e innovative.

Stiamo attivando invece collaborazioni con le università nell’area della Sicurezza.

Per fare un ulteriore esempio, su un tema caldo come i servizi in cloud, non sono ancora così chiari i cambiamenti nell’interazione con i fornitori ICT. Per questo stiamo lavorando alla definizione di una Cloud Strategy. A quel punto, potremo fare delle scelte in maniera più consapevole.

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