Competenze digitali: nuovi profili, interventi organizzativi e nuovi modelli operativi

Feb 25, 2016
 

di Mariafilomena Genovese, Project Manager di NetConsulting cube

 

 

 

La seconda edizione dell’Osservatorio delle competenze digitali, realizzata da NetConsulting cube per conto di Agid e delle associazioni Aica, Assinform, Assintel e Assinter, presenta uno scenario sicuramente consapevole delle criticità in tema di competenze ma ancora incerto su come superarle. Da una parte, la Digital Disruption genera la necessità di nuove competenze e nuovi profili, dall’altra, il sistema formativo fa fatica ad allinearsi alla domanda. In generale, l’approccio tradizionale di ricerca e selezione, di formazione ed evoluzione delle competenze sta perdendo efficacia e, allo stesso tempo, un approccio alternativo è in via di sperimentazione, e solo in alcune realtà.

L’Osservatorio si è focalizzato su aziende ICT, aziende utenti e Pubblica Amministrazione ma è evidente che una cultura digitale permea tutti i contesti e, quindi, occorre un cambiamento culturale oltre che tecnologico, un rinnovamento che riguardi le competenze dei professionisti ICT ma anche dei lavoratori non specialisti, delle competenze di e-leadership e di quelle per la cittadinanza digitale.

Quale la situazione attuale nel sistema offerta ICT e lato domanda? La fotografia che emerge dall’0sservatorio, che ha utilizzato il framework europeo e-CF 3.0 come base di riferimento dell’analisi sul campo, è variegata. Le 5 macroaree di competenze – Plan, Build, Run, Manage, Enable – definite nel framework europeo, risultano abbastanza coperte (livello di copertura misurata sulla base della rispondenza tra competenze individuate nel framework e competenze presenti nel panel analizzato) nel settore ICT, come prevedibile, ma non nel sistema della domanda e in particolare nel settore pubblico. Carenze di competenze si riscontrano non tanto nella gestione operativa, quella identificata come Run, quanto nelle aree che più di altre abilitano percorsi di cambiamento in logica digitale, Enable, Manage, aree che vanno oltre le pure competenze tecnologiche e sono più legate alle capacità gestionali e manageriali delle risorse, capacità di anticipare alcune tendenze, di relazionarsi con nuovi interlocutori, anche attraverso nuove modalità, in un contesto che cambia (Figura 1).

Fig. 1 – Il livello di criticità e le aree di competenze più problematiche

Il livello di criticità e le aree di competenze più problematicheFonte: Osservatorio delle competenze digitali 2015

Su queste criticità confluiscono una serie di fattori: gap tra domanda e offerta di competenze/profili, gap tra domanda e offerta formativa (da parte di Università e Scuola Secondaria Superiore), difficoltà a trovare i canali giusti di scouting di nuove risorse, problemi di budget disponibili, ma c’è anche un problema di velocità delle trasformazioni in atto che rendono obsolete, in tempi brevi, le competenze necessarie. Questo problema è frequente, ad esempio, in ambito applicativo: si fa fatica ad avere competenze sempre aggiornate considerando la velocità con cui si evolvono tecnologie e ambienti di sviluppo.

Questo ci dice che occorrerà rivedere tutto l’ecosistema che ruota intorno all’evoluzione delle competenze, intensificare e rendere flessibili le interazioni tra mondo della formazione e mondo del lavoro, oltre che gli strumenti di apprendimento. Tale percorso richiede del tempo ma, nel frattempo, le aziende hanno urgenza di indirizzare un processo di digitalizzazione necessario.

Cosa fare, quindi, nelle singole realtà? Intanto essere consapevoli del fatto che non bastano competenze tecnologiche specifiche, non sufficienti neanche nelle strutture ICT. Queste vanno pienamente integrate con una diversa attitudine dei singoli, una maggiore flessibilità, un modo nuovo di lavorare, di approcciare nuove tematiche e contesti, quelle che si identificano come soft skill.

Il digitale deve essere visto come leva che migliora l’apporto di ciascun dipendente, offrendo strumenti e logiche che facilitano crescenti interazioni volte a valorizzare capacità, creatività e progettualità delle persone.

Si tratta di un percorso di evoluzione delle risorse che richiede interventi di change management,  sull’organizzazione e sui processi, che vede coinvolti più interlocutori in azienda, dal CIO al Direttore HR, al Direttore Marketing e Responsabili LOB.

Importanti le skill dei singoli, anche attraverso l’introduzione di nuovi profili, ma perché queste emergano e generino valore per l’azienda devono poter operare in un contesto diverso. Gli interventi organizzativi si rendono necessari perché cambino le funzioni, i ruoli, si integrino generazioni caratterizzate da culture digitali diverse, professionalità diverse, si creino nuovi modelli operativi e di gestione, nuovi modelli di governance. Questi interventi devono essere orientati più alla performance, alla produttività dei singoli, ad una maggiore responsabilizzazione, alla creazione di team interfunzionali che vedano coinvolte persone dell’IT e del business. Questo vuol dire anche mettere in discussione stili di leadership e di management e modelli di sourcing.

Sempre più frequente dovrà essere la costituzione di task force progettuali differenziate – IT e Business – che favoriscano la contaminazione e il trasferimento di competenze attraverso la condivisione e il co-working, quanto meno su progetti importanti nel percorso di digitalizzazione aziendale.

Modalità innovative di selezione e acquisizione di nuove risorse, ad esempio l’organizzazione di hackathon per alcuni profili ICT, consentono sicuramente di superare le difficoltà che anche l’Osservatorio mette in luce relativamente alla limitata efficacia dei canali di recruitment tradizionali. Allo stesso modo, il crowdsourcing può dare risposte veloci e meno onerose se l’esigenza è quella di avere competenze specifiche per alcune attività di sviluppo e progettuali. Il ricorso a start-up focalizzate su alcuni ambiti tecnologici specifici (se non la loro acquisizione, approccio che alcune grandi realtà stanno portando avanti) consente di rafforzare, nell’immediato, alcune competenze.

E’ evidente che ciascuna realtà mette in campo le azioni che più si addicono al proprio contesto, ciò che invece deve accomunare tutte è un percorso di riorganizzazione e un cambiamento culturale ormai necessario.

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